娃哈哈和华为的员工持股计划虽然都是为了激励员工，提高员工的工作积极性和忠诚度，但在具体的实施方式和目标上存在一些差异娃哈哈和华为的员工持股计划虽然都是为了激励员工，提高员工的工作积极性和忠诚度，但在具体的实施方式和目标上存在一些差异。
娃哈哈
娃哈哈的员工持股计划主要是通过员工持股会的方式进行的。据资料显示，娃哈哈的股权结构中，员工持股会拥有24.6%的股份，这意味着员工共同持有公司近四分之一的股份 ，这种做法体现了娃哈哈对于员工共享成果的重视，以及对于员工和企业之间的深厚互信。
华为
华为的员工持股计划则是全员股权激励，从1990年开始实行。华为的员工持股计划采用的是“时间单位计划”（Time Unit Plan，简称TUP）的模式，这个模式的主要内容是给员工股权激励的时候做了5年的激励期。华为的员工持股计划参与人数已达96768人 ，这种做法旨在鼓励员工长期留在华为工作，同时也反映了华为对于员工贡献的认可和尊重。
总的来说，娃哈哈和华为的员工持股计划都是为了实现企业和员工之间的共赢，但在具体的实施方式和目标上各有特点。
娃哈哈网络吊唁厅是为已故娃哈哈员工提供的一个缅怀、悼念之地，需要员工或其家属提供员工证明进行申请并通过审核后才可进入，不对外开放。员工或其家属可通过拨打娃哈哈公司提供的专门电话咨询进入吊唁厅的相关信息。在进入吊唁厅时，需遵守相关规定，保持安静、遵守秩序，以表达对已故员工的尊重和怀念之情。
娃哈哈联销体模式是一种市场契约关系，其关键在于对经销商的掌控。娃哈哈总部通过各省区分公司、特约一级批发商、二级批发商、三级批发商和零售商组成的网络，对市场进行管理和控制。在这个体系中，特约一级批发商根据经销额的大小向娃哈哈支付一笔预付款，娃哈哈则支付高于银行利息的利息。经销商在每次提货前需要结清之前的货款。娃哈哈还派出销售经理和理货员帮助经销商开展铺货、理货和促销等工作。
联销体的优点包括：
由公司控制全部的销售策略，避免了各地区各自混战局面的出现，最大程度上保证了公司和各级销售商的利益。
严格的利益分配机制也保证了整个销售网络的稳定性。
独具特色的防窜货制度，有效的保证了各地经销商的利益，同时从信用层面建立了公司的威信。
扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅，从而使企业能够对市场变化迅速做出反应，抢占市场先机。
公司对整个销售网络的完全监管以及网络的封闭性，保证了销售网络运行的有效性。
娃哈哈的联销体模式不仅帮助企业快速扩张市场，还通过保证金制度和返利激励，激发了经销商的销售积极性，加速了娃哈哈的全国化进程